Cost Control F&B Hôtellerie Méthode

Le Petit-Déjeuner est un Grand Moment #3 Tarif

Je vous partage le troisième et dernier article consacré au petit-déjeuner. L’enjeu est double, parfois paradoxal: la respiration de la marge commerciale et l’image positive que nous souhaitons renvoyer à nos clients. De façon plus globale, comment décidons-nous d’un tarif ? Comment estimons-nous, parmi de nombreux critères, le juste prix ?

 

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En matière de prix, il n’y a pas de dogme, peut-être quelques règles. La valeur de notre petit-déjeuner nécessite deux niveaux de décision: d’abord notre stratégie de prix puis la traduction opérationnelle de la stratégie désignée, notre « tarif ».

1. Quelle est notre stratégie de prix

Les stratégies fondamentales

Nous avons à disposition des articles sur la stratégie de prix. Les quatre fondamentales sont les suivantes:

En stratégie de prix premium, ou stratégie de luxe, nous développons des produits d’excellence et l’assortissons d’un tarif prestige, à haut renfort marketing. On la retrouve chez les hôtels de luxe en stratégie de différenciation (luxe par le service, luxe conceptuel).

En tarif économique, le sujet est de pratiquer un tarif constamment bas en limitant les coûts annexes, pour attirer les clients sensibles au prix. C’est le positionnement tarifaire des hôtels budget et économiques.

En stratégie de pénétration de marché, ou stratégie du cadeau, nous démarrons en-dessous de nos concurrents. Une fois le marché pénétré et le segment clients assuré, nous augmentons nos prix au niveau attendu par notre demande. Quand un établissement ouvre dans un contexte difficile (emplacement excentré, conjoncture défavorable..) ou très concurrentiel, il utilise les canaux de distribution mainstream (promotions ponctuelles sur les OTAs, ventes privées..) pour créer de la notoriété puis revient à des niveaux tarifaires honorables.

La stratégie d’écrémage, ou stratégie d’exploitation, consiste à introduire de nouveaux produits en les vendant chers aux utilisateurs précoces, puis de réduire nos prix à mesure que nos concurrents rentrent sur le marché pour séduire d’autres consommateurs sensibles au prix. C’est le cas d’établissements hôteliers atypiques et concept (boutique hôtels), pratiquant des tarifs plus élevés que le marché. A mesure que le concept se démocratise, le produit décroît en prétention tarifaire.

Les stratégies complémentaires

Il existe d’autres stratégies complémentaires comme la stratégie de prix psychologique, qui s’adresse davantage à l’émotion qu’à la raison. C’est le fait, entre autres, de tarifer à 9.5 € ou 9 € notre petit-déjeuner, au lieu de 10 €. On peut aussi citer la stratégie de forfaitisation, que l’on retrouve dans les établissements hôteliers all inclusive. L’objectif est de vendre groupés à un taux inférieur différents éléments unitaires (chambre/petit-déjeuner/spa à 300 €, au lieu de la chambre à 250 €, le petit déjeuner à 20 €, le spa à 60 €). Ce sont nos packages romantiques ou saisonniers. Existent aussi la stratégie du prix optionnel (petit-déjeuner inclus, non inclus), celle du prix promotionnel..

A quelle stratégie fondamentale avez-vous pu vous identifier? Elles sont toutes praticables. J’avoue être moyennement fan de la pénétration de marché, dans le cas où cette stratégie s’avère permanente; elle casse le marché au lieu de l’animer. Si ces stratégies existent, c’est qu’elles ont chacune leur raison d’être. La meilleure stratégie est celle qui vous va le mieux, le meilleur jean 👖 est celui qui est à votre taille et dans lequel vous vous sentez bien. Le plus important est que toutes vos décisions soient conformes à votre stratégie fondamentale. Le petit-déjeuner fait partie intégrante de la stratégie de prix. Le cas échéant, se crée une friction avec les attentes clients et nous froissons la cohérence d’image.

Dans tous les cas, le petit-déjeuner est qualitatif (#2 Qualité). Il en va de notre raison d’être et de notre réputation. Si vous orchestrez une stratégie de luxe, vous êtes tenu de pratiquer un petit-déjeuner à forte valeur ajoutée (offre de produits d’exception) pour conforter votre stratégie. Votre petit-déjeuner est de fait aussi exceptionnel que votre hébergement. Le cas échéant, l’effet sera décevant pour vos clients exigeants en quête d’étonnement.

Si vous décidez d’une stratégie économique, tout en prodiguant des produits de qualité, vos gammes de produits sont moins coûteuses, plus restreintes. Votre tarif est conforme à l’attente économique de vos clients. Par rapport au marché global (du 1* au 5*), vous ne vous positionnez ni sur la fourchette haute, ni sur la fourchette médiane, mais bien sur la fourchette basse, en cohérence avec votre tarification d’hébergement économique.

Cas pratique

Ce cas pratique est vécu.

Avant qu’il ne devienne un magnifique établissement rénové, j’ai exploité l’hôtel Cardinal dans le 5ème arrondissement de Paris, en transition de fermeture. L’établissement avait été rénové 8 ans auparavant et en avait gardé une persistance rétinienne. Les prix des chambres étaient élevés (équivalent au marché 3* rénové) et le petit déjeuner s’élevait à… 15 €.

Huit ans plus tard, tout respirait la vétusté. Les chambres et les lieux de vie ne tenaient plus de vivre une rénovation (moquettes usées et tachées, murs choqués, literie fatiguée). Nous étions clairement en posture (à distinguer de la stratégie) économique subie. Le marché du 5ème arrondissement en 3* se positionnait en fourchette haute à 15 € et notre produit non rénové présentait un petit-déjeuner au tarif identique.

Notre e-reputation petit-déjeuner était désastreuse.  🙈 . J’ai baissé le tarif du petit-déjeuner sur la fourchette basse de 10 €. Une re-ventilation des coûts après calcul n’était pas nécessaire et ce tarif de 15 € était gonflé et injustifié. Notre taux de captage est passé de 40% à 80% et le moral de notre personnel du petit-déjeuner s’est ensoleillé de se remettre au travail. Nous étions simplement devenus cohérents avec notre stratégie de prix. Je ne recommande pas de baisser les tarifs et de pratiquer le low-cost dans l’absolu. Je recommande d’offrir le meilleur, de l’économique au haut de gamme, avec des produits rénovés et/ou bien entretenus. Néanmoins, pendant les périodes intermédiaires de rénovation ou d’innovation, je recommande d’être cohérent avec son offre et sa stratégie de prix.

Mon petit regret sur ce petit-déjeuner industriel est de ne pas l’avoir redéfini sur nos critères de qualité. Un exemple d’offre de qualité contiendrait les gammes requises en 3* (10 gammes). En refaisant l’exercice j’aurais inclus les boissons chaudes obligatoires (café, chocolat, thé..), deux jus de fruits, deux types de fruits frais, deux types de céréales, deux types de confiture et beurre, compote et fruit sec, deux types de produits lacté dont du fromage frais, deux types de pain et de viennoiseries, deux types de produits allégés,  le tout BIO, d’origine contrôlée, riche en apport énergétique (excepté les viennoiseries..). J’aurais exclu, compte tenu de mon tarif, les gammes plus coûteuses, puisqu’elles doivent être qualitatives si elles sont présentées: la charcuterie, le plat chaud, le fromage. J’aurais fait le choix du pain à la découpe, des fruits secs en vrac, du fromage frais et de la compote non conditionnés afin de contenir mes coûts sans réduire ma qualité. Un  petit-déjeuner à 10 € peut être 100 fois qualitatif.

Par conséquent, puisque ce petit-déjeuner quali n’existait qu’en imagination, les critiques liées à l’offre persistaient en dépit du prix. Les critiques liées au prix avaient quasiment disparu, mais ce n’est pas parce que nos clients paient moins cher qu’ils ne s’attendent pas à de la qualité. La qualité fait partie intégrante de notre identité de service. Nous avions arbitré lors de la reprise de l’établissement de ne pas révolutionner les habitudes du personnel dont certains étaient réfractaires au changement. Suite à la reprise d’un établissement en posture économique forcée, l’urgence est de le basculer au plus vite en fermeture et de le retirer du marché qu’il tire vers le bas.

2. Quel est notre marché

Evaluer le marché concurrent

Désormais, un simple clic suffit à évaluer les cinq concurrents autour de vous (périmètre de 10 kms environ). Etablissez votre liste des concurrents véritables, à savoir ceux qui pratiquent la même stratégie que la vôtre, conformément à votre classification. Etablissez sur cette base un tarif médian de petit-déjeuner. Vous êtes un 1*? Stratégie économique, vous êtes un vrai 5*, stratégie de luxe. Vous savez mieux que quiconque dans quelle stratégie vous vous positionnez véritablement. Vous savez quel tarif pratique vos concurrents directs et vous avez précisément analysé le contenu de leur offre (contenu, qualité). Vous avez établi dans le benchmark les premiers de la classe en lisant leurs commentaires clients sur les sites d’avis en ligne. Une fois l’exercice finalisé, déterminez le tarif de deux façons:

A la hausse dans un pourcentage raisonnable d’augmentation (je propose un maximum de 20% car l’élasticité du petit-déjeuner reste faible), dans le cas ou votre offre est de meilleure qualité et/ou plus diversifiée d’une ou deux gammes. C’est l’idéal en cas de stratégie de luxe. Plus la proposition sera luxueuse, mieux elle se vendra aux clients à qui elle est destinée.

En alignement (vous pratiquez un tarif équivalent au tarif médian et non au tarif moyen), si votre offre est équivalente en qualité et en gammes. Néanmoins, astreignez-vous à une différenciation marquée pour faire vivre le marché, pour l’oxygéner. Par exemple, si votre concurrent n’offre pas de plat chaud, proposez des plats chauds. Vous élargissez le choix de vos clients communs en bonne intelligence.

Si vous pratiquez un tarif moins élevé, vous casseriez le marché. Vous feriez certes du mal à vos concurrents, mais vous vous feriez surtout du mal à vous-même, en termes d’image, de marge et d’opportunités d’amélioration. Il est possible qu’un concurrent tarife bien trop à la hausse son petit-déjeuner par rapport aux attentes clients et il est aussi possible que tout un marché ait tort, à savoir en total décalage avec la demande. Mais la bonne réponse n’est pas dans la dévaluation. Elle altère votre image (le client considère que vous bradez) et celle de votre marché (le client considère que le marché l’escroque). Mon conseil est de profiter de ce delta pour établir une meilleure offre alternative (Carte sans gluten, fromage et charcuterie d’exception, plats chauds sélectionnés sur le volet..). Au même prix, vous proposez beaucoup mieux, donc vous captez la demande sans galvauder l’offre. Dans certains cas, cette attitude interpellera positivement vos concurrents et créera l’émulation, pour une meilleure compétitivité. Dans d’autres cas, vous serez et resterez le meilleur.💪Vous êtes donc toujours gagnant.

Calculez vos marges

Grâce à votre marché et votre analyse, vous avez défini votre tarif. Désormais, vous observez l’impact de vos tarifs et de votre taux de captage sur votre compte d’exploitation. Quels sont les ratios fondamentaux à surveiller pour un contrôle de gestion optimal? Nos collègues restaurateurs se sont posés la question et ont constaté, sur la base de leurs déclaratifs, une répartition de ces ratios, qui varient selon la restauration traditionnelle, rapide, gastronomique. Vide statistique concernant  la restauration hôtelière, et ses petits-déjeuners. La démarche est le plus souvent empirique et je vous propose une démarche par delta sur la base des fourchettes existantes:

Le ratio matières 🍶 delta de 20% à 30%

Le ratio salarial 👨delta de 30% à 40%

Le ratio d’exploitation et le ratio de frais généraux 🚧 delta de 20 à 27%

Le ratio de RBE (revenu brut d’exploitation) 💶 delta de 15% à 25%

Cas pratique

Chaque mois, j’investis en moyenne un total de 4 000 € d’achats consommés destinés à mon petit-déjeuner. J’ai estimé mon stock initial + mes livraisons – mon stock final = 4 000 € d’achats mensuels (achats utilisés et à perte).

Je chiffre à 15 000 € mes petits-déjeuners vendus chaque mois. Tous mes montants sont HT, y compris mon chiffre d’affaires (la TVA intermédiaire s’appliquant au petit déjeuner : 10%). Dans mon chiffre d’affaires petit-déjeuner, j’inclus tous les petits déjeuners (y compris ceux qui sont ventilés chez les tour-opérateurs, les grossistes et plus généralement les packages inclusifs, ainsi que les offerts).

🍶 Mon ratio matière est de 4 000 € (Achats PDJ)  / 15 000 € (CA PDJ)  = 27 %.

Je reprends la base des salaires du personnel cafétéria : 5 000 € de salaires bruts chargés (traitements et salaires, charges sociales, congés payés). Je prends en compte dans ce calcul les coûts annexes, à chiffrer au cas par cas selon la fluidité et l’organisation F&B (le temps du réceptionniste de jour qui enregistre les petits-déjeuners dans le PMS, le temps de mise en place du réceptionniste de nuit, le temps de comptage des nappes et serviettes pour la blanchisserie..).

👨Mon ratio personnel est de 5 000 € (traitements et salaires) / 15 000 € (CA PDJ) = 33 %.

Les coûts d’occupation et des frais généraux sont difficiles à isoler dans une structure hôtelière. Pour le coût d’occupation, j’évalue le loyer au prorata de la surface totale de l’hôtel. Pour les frais généraux, je fais l’impasse sur l’amortissement de la vaisselle et les ustensiles, la casse.. Je retiens les consommations d’eau, de chauffage, d’électricité reportées sur les factures détaillées de mes compteurs. Je totalise 1 500 € de coûts sur ces deux postes.

🚧 Mes ratios d’occupation + frais généraux dans mon établissement sont de 1 500 € (coûts d’occupation et frais généraux) / 15 000 € (CA PDJ)  = 10%

Consécutivement à la déduction de l’ensemble des coûts de mon chiffre d’affaires:

15 000 €

– 4 000 €

– 5 000 €

– 1 500 €

= 4 500 € de RBE (Revenu Brut d’Exploitation)

💶Mon ratio de RBE est de 4 500 € (RBE)  / 15 000 € (CA PDJ) = 30 %

Si votre petit déjeuner se positionne radicalement hors de ces fourchettes, vous pouvez en analyser la raison ligne par ligne. Avant de confirmer votre tarif petit-déjeuner, vous pouvez utiliser les deltas des ratios, détecter les dysfonctionnements et ajuster votre ventilation des coûts.

Enfin, grâce à ce calcul au global mensuel, vous pourrez déduire facilement votre coût de petit-déjeuner unitaire, en divisant chaque ligne par le nombre de couverts servis. Si vous identifiez que le coût d’un petit-déjeuner est en moyenne de 8 €, et que vous souhaitez lui appliquer une marge de 30 % : 8 € / 0,70 =   11,4 HT + 10% TVA = 12.5 € TTC, tarif affiché client.

Ajustez la perception qualité-prix

C’est normalement le tout premier critère, mais il est difficile de demander aux clients de donner un avis sur un moment qu’ils n’ont pas vécu ;). Le questionnaire satisfaction est une nouvelle fois utile pour interroger le client sur son niveau de satisfaction: « Quel niveau donneriez-vous à notre petit-déjeuner » : Excellent  – Bon – Moyen –  Médiocre – Mauvais. S’il est médiocre ou mauvais, améliorez votre offre jusqu’à ce qu’elle soit au niveau du bon et de l’excellent. S’il est au bon niveau, conservez votre équivalence avec vos concurrents stratégiques. S’il est excellent, augmentez vos prix au-delà du marché. Les clients sont d’accord s’ils estiment que l’excellence est au rendez-vous.

Les Incontournables

Au quotidien de l’exploitation (nous pouvons les surveiller idéalement à fréquence hebdomadaire), deux indicateurs sont précieux pour suivre l’impact de la satisfaction client dans votre hôtel et caler notre matrice d’exploitation.

Le taux de captage petit-déjeuner est l’indicateur qui divise le nombre total de petits-déjeuners servis par le nombre total de nuitées sur une même période. J’ai servi 2 000 couverts au mois de février 2019, et le nombre total de nuitées (clients présents) sur cette même période est de 3 000.

2 000 couverts / 3 000 clients présents = 66% de taux de captage.

Le taux de captage me permet de mesurer le succès de mon offre petit-déjeuner parmi mes clients présents.

Le prix moyen petit-déjeuner est le chiffre d’affaires total divisé par le nombre total de couverts sur une même période. J’ai généré un chiffre d’affaires de 20 000 € au mois de février 2019, et servi 2 000 petits-déjeuners.

20 000 € de CA PDJ / 2 000 couverts = 10 € de prix moyen.

Le prix moyen me permet de mesurer l’éventuelle dégradation de mon chiffre d’affaires, suite à trop d’offres inclusives ou dans mes offerts. Cet impact est important car bien rattrapé, il permet le bon équilibre des ratios.

A bientôt!👋

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