Hôtellerie Numérique Yield

Stratégies de Distribution Hôtelière

Nous avions envisagé dans l’article de Petit-Déjeuner est un grand moment #3 Tarif les Stratégies de Pricing. Ici, je vous propose d’envisager les différentes Stratégies de Distribution Hôtelière. Je vous partage ma vision des méthodes et des canaux de distribution adaptés à votre établissement.

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Quand j’étais dans les opérations et que je me documentais sur la distribution commerciale, deux postures me laissaient un peu dubitatives :

La formule magique adaptée à tous les établissements. Ex : En soignant leur visibilité sur l’ensemble des réseaux sociaux, les hôteliers amélioreront leurs ventes directes.

Le conseil relativiste dont l’hôtelier ressort sans savoir quelle direction prendre. Ex :  Tous les hôtels doivent se vendre sur les OTA pour assurer leur rentabilité, mais la dépendance est fortement déconseillée.

Je tâcherai de ne tomber ni dans le premier écueil, ni dans le second et la tâche est ardue, puisque chaque hôtel est une entité à part entière et parallèlement, le sujet de l’e-distribution est global au secteur.

L’article n’a pas vocation à révolutionner l’e-distribution. Booking.com, c’est une capitalisation boursière autour de 81 milliards de dollars, le leader de l’e-distribution d’hébergement et depuis deux ans, un tour opérateur d’activités touristiques.

Expedia, c’est une capitalisation boursière autour de 17 milliards de dollars. Airbnb, non côté en bourse, dore au soleil d’une valeur estimée à 30 milliards de dollars. 

Hôtelière, je menais une course effrénée aux « Sold Out Rooms » en essayant de trouver tous les canaux de vente existants et connectables à mon channel manager. 

Je vous propose de faire une courte halte dans la course effrénée aux « Sold Rooms » : 

  • D’abord en évoquant sommairement l’histoire contemporaine de la distribution hôtelière.
  • En explicitant les grandes lignes de stratégie de distribution du secteur.
  • En proposant des idées corrélées aux expériences relatives à la distribution hôtelière en général, et aux stratégies en particulier.

Petite Histoire de Distribution Hôtelière

La disruption de la vague internet

Les géants distributeurs immatériels se sont abattus sur la totalité de nos structures de services touristiques depuis deux décennies et par vague : aérien, automobile, hôtellerie, restauration, intermédiaires du tourisme.

La vague de la commercialisation dématérialisée n’est pas exclusive au secteur touristique. Elle est une tendance lourde du secteur tertiaire dans son intégralité (immobilier, assurances, banques, commerces de proximité). 

Si les OTA (Online Travel Agencies) dominent l’hôtellerie, il est hasardeux de décréter la « faute » des hôteliers, et s’il y a « faute », elle est immensément partagée entre business de tout poil et une grande majorité des pays et de continents. C’est une nouvelle réalité, virtuelle dans la forme, tangible dans son impact sur notre chiffre d’affaires et notre revenu brut d’exploitation, une fois les commissions déduites.

La constante des intermédiaires gourmands

Autre élément d’histoire contemporaine de nos hôtels : la vague a toujours existé. Elle change de couleur.

Dans les années 60 à 70,  adviennent les charters et l’hôtellerie se commercialise à grand renfort de GDS avec l’appui des agents de voyage (dans les années 40-50, ils détenaient l’exclusivité de notre distribution !). Le tandem GDS – agences de voyages récolte à l’époque les modiques marges de 20% à 30% du prix affiché (très loin de la modeste commission des agences de 10%.)

La tarification nette est l’aïeule de la tarification commissionnée. L’hôtel vendait 100 Francs sa chambre à ses intermédiaires. Les intermédiaires appliquaient la marge qu’ils souhaitaient et dont ils convenaient entre eux : 100 Francs X 1,20 = 120 francs, tarif vendeur de l’agence de voyages. Dans notre système actuel et répandu de commissions, l’établissement décide  de vendre 100 € sa chambre, ou 120 €, et il sait qu’il en déduira la commission correspondante, sans en référer ses intermédiaires.

Les congés payés sont votés, les prix des loisirs baissent et l’offre croît drastiquement. Dans les années 70 à 90 débarquent, en plus des agents de voyage très bien implantés et replets, les grossistes alliés des tour-opérateurs. Consacrés à la cible de la clientèle Loisirs, les moins goulus ponctionnent une marge de 20%, les plus gourmands pouvaient aller jusqu’à 40%.

Etre affilié d’une chaîne intégrée se discutait rarement pour un gros porteur dans le processus d’une distribution réussie. Le marché s’industrialisait au niveau de ses distributeurs, de ses intermédiaires et ses clients finaux. Les hôtels devaient se montrer conformes aux standards attendus et visibles par ces distributeurs globaux pour assurer leur remplissage.

Est advenue la traumatisante fin d’année 2001 , l’attentat du World Trade Center. Notre indispensable clientèle américaine s’est mise à déserter le marché français. Notre destination française, haut de gamme et luxe compris, a mangé son pain noir. Est advenu Expedia la même année sur notre marché.

Les Américains sont revenus chez nous au prix d’une généreuse commission,  avec Expedia pour allié de réservation, qui prenait la tête des agences de voyages, suivies de près par American Express et Carlson Wagonlit Travel. La meilleure agence de voyage en 2004, pure player, faisait cependant grincer les dents en commissionnant à 25% et exigeant une tarification nette et contractuelle selon la saisonnalité.

L’histoire a fait le lit de Booking.com : un modèle flexible, agile et à la commission, non en tarification nette. Si je gagne en chiffre d’affaires, je te rétribue en commission proportionnelle. Cerise du gâteau : une commission de 10% !! 🍒. Booking.com vendait nos dernières chambres, en ami loyal et fidèle, tous les soirs week-end compris. Comment jeter la pierre à nos aînés ? Nous les comprenons, nous aurions fait certainement pareil, à chaque étape. Nous aurions cru à un monde meilleur.

La vague des OTA a déferlé, à la mesure de l’usage d’Internet dans nos bureaux et dans nos foyers. Les clefs de leur succès, faciles à décrire rétrospectivement, difficiles à prédire dans les années 2000. 

L’effet « Catalogue » : les OTA ont effectué le travail de référencement (segmentation, quartier, destination) en lieu et place de nos Offices de Tourisme, non transformés digitalement. Sans ironie, je doute qu’ils le soient encore aujourd’hui.

Les investissement technologiques massifs (Ad words, tunnel de ventes) : Des hôteliers ont vaillamment et brillamment investi dans l’ad words en stratégie de contournement. La force de frappe et les enchères massives des pure players rendent l’ad words peu abordable chez les indépendants, à peine rentable chez les réseaux (Booking est le l’un des plus gros clients de Google). Sur ce point, mon avis est d’allouer ce budget temps et argent à des pratiques moins hasardeuses. Je lui préfère la constitution d’un vrai CRM hôtelier (explications à venir).

La promesse d’une réservation meilleure (meilleur prix, disponibilité immédiate) : Cela n’aurait pas vraiment changé la donne, mais encourager pendant des années nos clients à réserver chez les distributeurs, ou proposer un tarif plus élevé en direct, ou afficher un formulaire de réservation au lieu d’un moteur en temps réel n’a pas amoindri les promesses des OTA.

Tout se passait bien, nous avions trouvé chaussures à nos pieds, puis le soupçon s’est instillé entre nous 💔. Booking.com a commencé à nous poser question en termes d’ingérence avec son web direct, un moteur de réservation commissionné en faveur de l’OTA, en contre partie d’un site web offert.

Booking.com a ensuite créé son direct chat avec nos/ses clients pendant leur séjour dans nos hôtels, en 2016. Booking.com a parallèlement créé sa plateforme bleisure (contraction de Business et Leisure) avec nos/ses clients Corporates.

Nous sommes désormais dans l’appréhension 😨 de ce qu’ils vont bien pouvoir encore inventer ! L’effroi se confirme avec l’arrivée de Booking Basic. Booking se sert désormais dans certains pays chez nos prédateurs d’hier : les grossistes.

La dépendance à un prestataire puissant s’est mise en marche. Nous voyons la nuit danser notre RBE, ce qu’il aurait pu être, du être. Nous nous interrogeons sur les belles choses que nous aurions pu faire en épargnant la ligne « Commissions ». Des travaux, des formations staff, un site web dans l’air du temps. Tellement de choses.

Traumatisés, trahis, nous nous comportons avec défiance quand Airbnb, avec qui nous démarrons une timide mais joyeuse lune de miel, nous dit penser à changer son modèle et peut-être augmenter sa commission à la charge des hôteliers (Syndrome de Stockholm.)

En attendant notre prochain Messie, CTrip, Airbnb, notre site web, il n’y a pas à tergiverser : Booking.com et son business model sont devenus en une décennie et demi notre nouveau Géant. Du plus loin que nous nous souvenons, nous avons toujours eu des Géants. Et si nous poursuivons le raisonnement, le point commun de ces Géants, c’est … nous.

Pour cerner la problématique de la distribution hôtelière, je prends en compte d’une part la disruption conjoncturelle technologique et d’autre part la propension structurelle de notre secteur à subir des Géants. Ma proposition est que cette nouvelle disruption technologique fait partie d’une série de constantes propres à notre secteur. Puisque la disruption, même involontaire, est une constante, pourquoi remonter le courant tel un saumon rebelle 🎏. Ou au contraire: pourquoi entretenir la croyance de jours meilleurs ?

Faire face à la réalité, trouver en nous ce qui génère et accroche ces symptômes qui affectent notre économie et nos prévisionnels.

Stratégies de Distribution Hôtelière

Il existe, dans le cas de notre secteur hôtelier, trois grands types de distribution : 

La distribution exclusive est celle qui fait le plus rêver. Un seul et unique distributeur gère l’intégralité de ma distribution. Cette stratégie de distribution est prisée dans le domaine du luxe et du haut de gamme. Elle est une assurance image. Les hôtels Costes réalisent cette prouesse.  Un ADN racé, une offre de luxe déclinée en marque, une âme très forte et omniprésente. Le seul compromis, qui n’en est pas un, est d’avoir fini par décider … de mettre un moteur de réservation sur leur site officiel. 

La distribution sélective sélectionne soigneusement ses points de vente.  Le respect de l’image de marque par des distributeurs triés sur le volet est son créneau. La stratégie est répandue dans le haut de gamme. En distribution sélective, on la retrouve clairement chez La Réserve à Paris, qui commercialise en direct et sur l’OTA de luxe Tablet.com.

La distribution intensive multiplie les canaux de distribution susceptibles de vendre à un moment ou à un autre. L’objectif est de multiplier la présence sur les OTA, les réseaux d’avis et les réseaux sociaux. La stratégie est encouragée par la théorie de bon sens bien que non démontrée du billboard effect. Le principe ? Plus vous êtes e-distribués par des courtiers mainstream ou spécialisés, mieux vous vendez en direct car tout seul, vous êtes invisible.  Cette stratégie est adaptée aux produits qui dégagent les bénéfices par le volume : les établissements budget, économiques, voire moyenne gamme. 

Il est à noter actuellement que la stratégie intensive vit un paradoxe. La grande majorité des établissements hôteliers haut de gamme 4* et 5* se livre à une stratégie de distribution intensive. Les OTA sont devenus indispensables à toute la classe hôtelière, y compris aux sélectifs et aux exclusifs de nature.

Existe aussi la distribution multicanal, à savoir l’utilisation simultanée de plusieurs types de distribution pour la commercialisation des produits. Je vends intensivement mes chambres via les OTA, alors que mon restaurant étoilé est exclusivement réservable en direct. Le multi canal permet de maximiser les ventes selon les typologies de produits et de clientèles. Dans notre secteur, la stratégie peut brouiller l’identité de l’unité hébergement – F&B.

Une stratégie de distribution réussie repose sur le travail d’un produit et d’une identité. Définir la juste distribution et la promouvoir telle qu’elle est vraiment est clef dans la réussite financière.

Directions Stratégiques

  1. Dans Tous les Cas, Sortir de la Commodité 

Quelque soit la stratégie de distribution (Sélective, Exclusive, Intensive), la priorité est de s’extraire de la commodité. 

La loi Macron permet la disparité tarifaire en faveur de la vente directe. Elle a la vertu de prouver que, fédérés, les hôteliers font bouger les lignes de la e-distribution au sommet de l’État. Bonne chose de se le dire et de se le prouver.

En dépit de cette avancée, les Géants n’en ont pas moins contourné le principe. Pour être Preferred Booking.com, il est nécessaire d’appliquer une religieuse parité de tarifs, de disponibilité, de catégorie de chambres, de conditions de ventes, d’extras (s’ils sont duplicables sur la plateforme). Au delà du cas de Booking.com, les algorithmes des distributeurs déclassent la pratique de disparité tarifaire. A leur place, nous aurions fait pareil.

Quelques tips concrets et non exhaustifs :

a. Faites Scintiller la Top Line 🌟

La concurrence n’est pas verticale : nos établissements contre Booking.com, nos établissements contre les OTA. Rappelons-nous leur valorisation en milliards de dollars. La concurrence est horizontale :  l’hôtel contre les concurrents de son marché. Au coeur de votre marché, faites le choix d’être le meilleur.

En équipements : Investissez dans les Capex en particulier si votre structure est vieillissante, un peu fatiguée voire à rafraîchir. L’image et le prix moyen sont les deux enjeux des équipements supplémentaires en fonction de votre catégorie tels qu’un espace de travail, un wifi haut débit, des tablettes, un honesty bar, une cuisine ouverte et partagée, une salle de fitness ou summum une piscine, un spa.

En services : Vous atteignez l’incontestable qualité en petit-déjeuner, produits d’accueil, attentions clients. Créez des services supplémentaires pour générer une plus grande marge. En 3*, ce peut être une boutique de souvenirs de la destination.  En 4*, ce sont, par exemple, des massages sur demande dans une salle dédiée à cet effet dans votre établissement.

En réputation : Vous communiquez activement sur votre upgrade via des canaux maîtrisés (site officiel, réseaux sociaux.) par le plus de photos et vidéos qualitatives possibles.

b. Remportez la Guerre des Talents

La guerre des talents, c’est maintenant. Renforcez votre Staff s’il est short, formez-le sur la base de procédures rigoureuses, fidélisez-le par des primes sur le chiffre d’affaires. Valorisez le salaire de votre encadrement compétent et fidèle afin qu’un concurrent ne capitalise pas sur son transfert de compétences.  Investissez dans les événements d’équipe pour les souder et améliorer leur quotidien relationnel.

Fédérez vos équipes autour d’une cause commune, qui peut être jouir de la meilleure e-reputation, être leaders en prix moyen et taux d’occupation par rapport aux concurrents sur la base d’un CompSet.

L’ensemble de ces éléments permettent à chacun de faire corps. C’est leur effort décisif en upgrade et en upsell qui impactent le plus sûrement le prix moyen net valorisé et les ventes additionnelles qui vous rendent, à juste titre, heureux.

Enfin, entretenez soigneusement une marque employeur exemplaire. C’est le prochain tournant pour capter les meilleurs profils avant vos concurrents directs. Certaines entreprises poussent déjà l’excellence en déléguant le management de leur marque employeur. Des prestataires externes sont chargées de définir une marque employeur adaptée aux candidats, d’auditer globalement le parcours des candidats, d’améliorer les offres d’emploi diffusées par la marque et d’animer le vivier de candidature de la marque.

Au vu des récents contours RH qui se dessinent, imaginez combien sera élevé le coût d’acquisition de nos futurs talents. Les fidéliser restera le meilleur calcul.

c. Adoptez le Relationnel Digital

Pour la ré-appropriation du direct, le tournant, c’est aussi maintenant. Investir dans un CRM hôtelier connecté à votre PMS, à votre Channel Manager, à votre moteur de réservation est désormais à portée des établissements indépendants.

Pour capter le direct et identifier nos clients : La relation clients c’est bien sûr le relationnel direct entre l’établissement et ses clients pendant le séjour. C’est concrètement trois grands temps forts dématérialisés et digitalisés, assortis de quelques exemples.

La communication avant-séjour (pre-stay), avec une proposition des services additionnels de l’hôtel (hammam, restaurant) pour le Loisirs ravi, ou un formulaire de pre-check-in pour le Corpo pressé.

La communication pendant le séjour (in-stay) en anticipant les clients insatisfaits et possiblement détracteurs de notre e-reputation, en détectant les clients Corporate à signer, en repérant vos insoupçonnables FIT.

La communication après le séjour (post-stay) est déjà maîtrisée chez la plupart des hôteliers.

Pour fidéliser nos clients et revendre en direct : Sur cette base CRM régulièrement alimentée par l’ensemble de vos réservations, tenue à jour par l’accueil de l’hôtel, vous segmentez vos clients et ajustez au mieux votre offre.

Vous actionnez des campagnes e-mailings ciblées (offre saisonnière ciblée pour votre clientèle FIT jusqu’alors insoupçonnée, offre d’upgrade ciblée pour favoriser votre Bleisure). En reprenant le contrôle de votre distribution, en segmentant vos clients, vous ciblez mieux, vous communiquez mieux et générez davantage de réservations directes.

d. Signez le Corporate

Si la clientèle Corporate représente 5 milliards € annuels, il y a nécessairement une part du lion à se tailler. 

Trois axes sont à assurer pour remporter le Corporate :

Le préalable est d’avoir une proposition dédiée au Corporate. Elle diffère selon l’emplacement, la capacité et l’affiliation des établissements. Dans le cas des gros porteurs hôteliers, la tarification fixe et les contrats fixes sont inévitables. Pour les établissements de capacité moindre et à supposer qu’elle soit bien encadrée, la flexibilité tarifaire tire son épingle du jeu.

Chassez en direct les entreprises locales, dans un rayon de 10 à 15 kilomètres, #phoning #huile de coude #à l’ancienne. Pour gagner du temps et prévoir un rendez-vous constructif, posez vos trois arguments de vente (1. emplacement stratégique, 2. avantage compétitif, 3. conditions préférentielles contrat) puis faites les parvenir par e-mail à l’interlocuteur Corporate.

Intégrez les réseaux selon la typologie de votre établissement: les Hoteliens pour favoriser le Corporate de proximité), pour un trafic plus dense : HCorpo, TeldarTravel..et pour un trafic encore plus dense : les mainstream HRS , Egencia, Airbnb for work ..

Ce n’est pas par l’économie des charges qu’un hôtel respire. C’est en faisant scintiller sa top line à savoir son taux d’occupation et son prix moyen, sa demande et son offre. En promouvant un produit de qualité, vous n’aurez plus à choisir entre l’un ou l’autre. Vous jouirez d’une meilleure demande ET d’un meilleur prix moyen car vous proposez une meilleure offre, quelque soit votre segment de marché (budget, économique, milieu de gamme..). 

Vous gagnez en respiration, et vous serez plus maîtres de votre destin avec un revenu brut d’exploitation valorisé. Cela ne résout pas encore le sujet de votre web-autonomie mais vous réalisez l’étape clef d’augmentation de votre RBE. Conscient de votre exemplarité, le marché a toutes les chances de monter en qualité, à son tour. C’est bénéfice pour vous, acteur d’un quartier dont l’offre s’améliore et mobilise une plus vive demande. 

Une fois la base accomplie, voici quelques directions plus spécifiques.

2. En Distribution Intensive

Vous vous inscrivez dans le cadre d’une stratégie intensive (début de gamme, moyenne gamme), que vous dégagez par nuitée une marge faible à relative, c’est bien votre créneau. Vous multipliez les e-distributeurs pour amoindrir la puissance d’un seul : vendez sur Airbnb, CTrip, Expedia qui a fini par baisser sa commission. Vous devenez un adepte des métas-moteurs et vous vendez à tous les rateliers. 

Vous limitez les grossistes, qui respectent rarement les règles du jeu et diffusent vos tarifs nets (entre -20% et -40% de vos tarifs affichés en B to C). Vous aurez beau le stipuler dans vos contrats, mon expérience personnelle est qu’ils trouvent toujours une brèche.

En parallèle, vous développez une clientèle d’habitués sensibles au prix et aux avantages. Vous proposez un tarif fixe ou variable (pas trop variable, une élasticité prix modérée est à prendre en compte), un code privilège et un avantage (petit-déjeuner inclus, early check in.)

En reprenant l’hôtel Manet** 50 chambres en 2014, avant sa bascule en rénovation, je n’en ai pas cru mes yeux.  80% assuré par … des habitués, 80% de réservation en direct, 70 € la simple, 80 € la double, 100 € la triple. Un hôtel vraiment dans son jus, mais fidèlement entretenu, le propriétaire du fonds y effectuait des travaux réguliers et permanents.  

Issue du Channel Manager Availpro, j’avais la conviction statistique que l’OTA était un incontournable distributeur. Revenu pour finaliser quelques formalités, j’ai interrogé le gérant. Il m’a répondu : depuis 20 ans, je tiens la réception ou je suis fréquemment dans les étages pour réparer. Quand ils viennent au Manet, c’est aussi pour me retrouver.😢

3. En Distribution Sélective et Exclusive

En plus des OTA mainstream, vous généralisez votre e-distribution dédiées à l’hôtellerie de luxe (Tablet, Splendia, Jetsetter..). Ces OTAs sont dédiés à votre distribution. Ils ne vous réservent pas ? Le sujet est l’image, pas nécessairement l’efficacité. En pesant de leur côté, vous améliorez les chances qu’ils vous distribuent.

Vous militez pour bénéficier sur les OTA mainstream d’un positionnement, d’une mise en avant exclusive et dédiée à la hauteur de votre image. Aux OTA qui vous mettent en avant à la hauteur de votre positionnement, votre regroupement accorde des avantages spécifiques et exclusifs par rapport aux mainstream. 

Pour les établissements 5*,  le réseau Virtuoso n’a aucun secret pour vous.

En parallèle, vous développez une clientèle d’habitués sensibles à la Légende de votre établissement et à la reconnaissance. Votre marketing est celui de l’influence. 
 
La finalité du haut de gamme est sa transformation en histoire voire en MytheRien n’est trop beau pour vous, haut de gamme. 
Vous investissez dans une agence RP dont vous contrôlez la notoriété des blogueuses et des journalistes.Vous investissez massivement sur votre site officiel. 
 
Outre les vidéos et de photos haute qualité, de photos chambres et lieux de vie 3 D, des films qui mettent votre identité en scène.Vous travaillez inlassablement et de façon originale sur vos réseaux sociaux, notamment Instagram, dont le taux d’engagement n’a pas de rival. Vous scénarisez vos clients types (Persona, incarnées par des égéries) pour qu’ils s’identifient instantanément à votre ben établissement et succombent avec réservation immédiate. 
 

Comme le chantait Beyoncé dans un de ses innombrables éclairs de génie, la meilleure solution de distribution reste  l’upgrade permanent et factuel de notre offre. Par upgrade, je n’entends pas la montée frénétique en classification. Un remarquable 3* vaut mieux qu’un 4* discutable qui tire le marché vers le bas et brouille la visibilité marché.

J’entends, dans notre catégorie choisie, de produire le meilleur niveau de qualité possible à tous les points de vue, pour fidéliser notre véritable cible. J’envisagerai en détail ce sujet dans le prochain article : « Podium Qualité des Destinations« .

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