Forecast Hôtellerie Méthode

Etablir Un Prévisionnel d’Activité

 

Chaque fin d’année, établir un prévisionnel d’activité pour l’année future peut s’avérer aussi impératif qu’incertain. Le process permet d’établir un prévisionnel d’activité les yeux quasi-fermés. La méthode dédiée au secteur hôtelier s’établit en trois temps rapides et concrets.

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Un prévisionnel hôtelier (Forecast pour les intimes) se décline en trois parties :

La Top Line (Prix Moyen, Taux d’Occupation, Revenu Par Chambre)

La Bottom Line (Achats Consommés, Charges Sociales, Charges Fixes, Autres Charges)

La End Line (Excédent Brut d’Exploitation)

A chaque établissement la joie de mettre en musique son prévisionnel en fonction de son compte d’exploitation. Chaque hôtelier détermine ses propres lignes de gestion d’exploitation. Ici les grands ensembles sont déterminés.

Notre focus est de trouver facilement les bonnes métriques aux bons endroits et de les insérer dans sa propre matrice.

Deux approches sont couramment utilisées pour prédire l’avenir : les approches Top Dow et Bottom Up.

En Top Down, on raisonne plutôt ainsi :

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Fort de statistiques déterminantes, nous privilégions dès que le choix s’ouvre à nous, cette méthode la plus scientifique.

Sur la base d’un volume critique de participants du secteur (10 participants du même segment par rapport de marché pour exemple), de la pertinence des KPI (Key Performance Indicators), de l’historique sur plusieurs décennies, le processus de décision est considérablement facilité.

Le passé a de larges probabilités d’annoncer le futur.

En Bottom Up, on raisonne plutôt ainsi :

Capture d’écran 2019-06-23 à 22.56.12

Si on dispose d’une information marché pauvre voire inexistante, ou dont les acteurs collaborent peu en intelligence collective, on se résigne à la stratégie Bottom Up, dont l’extrapolation est plus incertaine.

Par l’observation extérieure des tarifs et des stratégies commerciales des concurrents ou approchants, on déduit avec effort un niveau de prix et vaguement un taux d’occupation.

La Top Line : Les Indicateurs de Performance

Les trois indicateurs de base sont :

  1. Taux d’occupation (T.O)
  2. Prix Moyen (P.M)
  3. Revenu par Chambre (RevPar)

La base est celle des trois indicateurs stratégiques.

En parallèle, il est possible de raffiner votre prévisionnel via le nombre de chambres disponibles, le nombre de chambres à louer, le PM HT et TTC, ventiler le C.A entre hébergement, PDJ – F&B, extras..

Mais c’est autour des indicateurs de base que je vous conseille de graviter. Ils sont transverses à l’ensemble de votre secteur, et l’objectif est de pouvoir vous y comparer.

Il est aujourd’hui assez aisé en France de détenir des informations fiables Top Down, sur la base de statistiques marché.

🏙️ A l’échelle des destinations (pays) et des villes : par les Observatoires.

🏨 A l’échelle des quartiers : par les Rapports de Marchés (Markets).

🛎️A l’échelle des concurrents directs : par les Competitive Sets (CompSets).

Il est possible de se référer gratuitement aux statistiques de l’INSEE, cependant trois réserves :

Le retard de restitution des indicateurs (délai d’un, voire plusieurs mois).

La fiabilité de la méthodologie : l’échantillon d’établissements est instable d’une année sur l’autre, et le P.M n’est pas nécessairement indiqué.

L’indicateur déterminant du P.M n’est pas constamment reporté.

Ces statistiques froides permettent un retour compilé de qualité du secteur tourisme d’une année sur l’autre, sans être l’outil décisif d’un prévisionnel réactif d’une année sur l’autre.

Ma préconisation est sélectionner les cabinets privés ou clusters/associations du tourisme aptes à vous fournir des statistiques chaudes et quotidiennes.

A ce stade, vous êtes donc appelé à comparer les échantillons les plus représentatifs du marché auquel vous appartenez : indicateurs complets, volume critique, segmentation appropriée.

En outre, la sélection se basera sur leur méthodologie : ponctualité de livraison des rapports, fiabilité des collectes. Ainsi le rapport établi le sera au plus près de votre marché.

Si vous détenez des informations marché type Observatoire (ville) ou Markets (quartier, agglomération), vous pouvez déjà vous réjouir. Ces statistiques sont généralement gratuites, car financées par les institutions touristiques qui les mandatent pour votre bien.

Si vous pouvez aller jusqu’à la comparaison par un CompSet dans la plupart des cas payant, je vous recommande d’investir dans ces rapports personnalisés à votre établissement.

Vous disposerez alors de l’ensemble des niveaux d’observation, du macro-marché (la destination) au micro-marché (vos concurrents) en passant par le marché intermédiaire que sont votre quartier ou agglomération.

👉Beaucoup d’hôteliers m’ont demandé comment établir un bon CompSet quand je travaillais pour le cabinet MKG.

Certains souhaitaient, dans le futur, monter en gamme. Ils se questionnaient sur la pertinence de se comparer aux hôtels de catégorie supérieure à leur marché actuel.

Leur but était de se positionner vers le haut en se comparant avec de meilleurs établissements que les leurs, avant d’avoir opéré leur montée en gamme.

Or un CompSet reste le miroir fidèle de votre établissement. Sélectionnez vos concurrents les plus semblables en tout point (catégorie, typologie, volume de chambres, voire note e-reputation).

L’objectif est de vous constituer un repère pour être certains d’établir un Prévisionnel scientifique et statistique d’activité.

L’objectif est de coller à la réalité de votre futur et de votre performance.

Au moment où, par exemple, vous monterez en gamme et que toutes vos améliorations seront délivrées, vous pourrez établir un tout nouveau CompSet avec vos concurrents haut de gamme adaptés.

👉Certains d’hôteliers m’ont aussi objecté que les CompSets étaient basés sur le passé.

Pourquoi se référer aux performances réalisées, passées, des concurrents quand c’est la performance future qui est digne d’intérêt ?

Nous répondrons que le passé est beaucoup plus prédictif que le futur.

Pour métrique (attentats exclus), la volatilité du marché parisien, avec ses complexités, ses évènements multiples et ses aléas, s’estime d’une année sur l’autre à 5%.

Si des attentats ont malheureusement lieu, il est possible de se référer aux impacts passés pour avoir une tendance de référence pour prédire la baisse de fréquentation.

Les Revenue Managers de la majorité des groupes intégrés et indépendants utilisent la matière passée pour établir les schémas prédictifs, bases du prévisionnel d’activité.

👉Certains hôteliers estiment que la Top Line des CompSets confond les oranges et les carottes : le Prix Moyen Net (notamment avec Expedia, les grossistes, les Tour Operators) et Prix Moyen Commissionné (notamment avec Booking.com et la plupart des Online Travel Agencies).

L’objection est fondée, néanmoins le Prix moyen est toujours intéressant à étudier en termes de variation annuelle et mensuelle (tendance haussière ou baissière). D’autre part, l’estimation du P.M reste un indicateur de marché, plus qu’aucun indicateur.

Il en est de même pour le Taux d’Occupation qui n’est pas toujours retraité de la même façon selon les établissements (les méthodes de réservation fermes et en attente divergent, de retrait ou d’ajout de chambres en travaux).

Cette écume fait varier le T.O de quelques points, mais là encore, une estimation existe en valeur absolue et en variation.

En synthèse, le CompSet est une photographie un peu floutée, qui a le mérite de dessiner des contours décisifs à la prise de décision prévisionnelle.

Une approche parcellaire, croisée et parallèle du réel est plus riche d’enseignement que pas d’approche du tout.

Cas pratique

Je m’apprête à ouvrir un hôtel 4* dans le 20ème arrondissement de Paris.

Je souhaite établir mon prévisionnel d’activité sur 5 ans à fournir à ma banque et pouvoir me baser sur un Competitive Set afin de la rassurer et obtenir mon prêt.

Il n’existe pas encore d’équivalence à mon offre ni à Belleville, ni à Charonne. J’opte pour l’option de deux Competitive Sets que je pourrais croiser :

Un premier CompSet « Marché » dans lequel je recense le pick up de demande du 20 ème arrondissement.

Le rapport compile les taux d’occupation de l’ensemble du marché hôtelier sur les cinq dernières années.

Ce CompSet Marché va encadrer mon pilotage en Taux d’Occupation (T.O) de mon prévisionnel.

Un second CompSet « Offre » dans lequel je recense les Prix Moyens (P.M) des 4 étoiles dans un arrondissement proche : 10, 11, 12, 19.,  sur les cinq dernières années.

Grâce à ce CompSet, je m’assure une visibilité sur ma politique de prix et les évolutions de mon P.M.

En croisant ces deux rapports CompSets, je conjugue le suivi de mes indicateurs de performance T.O et P.M dont je déterminerai le suivi de mon Revenu par Chambre (RevPar).

La Bottom Line : Charges d’Exploitation

En France, les métriques des charges sont statistiquement inexplorées.

Aucun cabinet ne restitue sur la base d’un échantillon fiable, le poids en pourcentage des charges sociales, fixes ou variables des établissements hôteliers, si ce n’est par le biais d’audits ponctuels. Personnellement, je trouve que c’est ici que les Property Management System (P.M.S) proposeraient une valeur ajoutée et sortiraient de leur commodité.

Puisque nous ne pouvons pas faire appel à la méthode Top Down, nous pouvons requérir la méthode Bottom Up.

Il se base sur la compilation de l’interrogation directe de votre marché (au moins une dizaine de collaborateurs hôteliers idéalement voisins pour un échantillon pertinent, quelques prestataires connaisseurs du secteur en second plan).

L’approche a le mérite d’être grass root, directement issue des Opérations.

Elle a le désavantage d’être parcellaire et erratique d’un établissement à l’autre. C’est néanmoins l’unique option pour le moment.

La Bottom Line se ventile comme suit :

🥞 Achats Consommés 

Poids habituel : Autour de 5% du C.A.

Produits Accueil (Amenities, Spa..)

Produits F& B (Petit-Déjeuner, Bar..)

Fournitures et supports administratifs

Produits d’entretien

👷Charges Sociales 

Poids habituel : Autour de 30% du C.A.

Salaires bruts

Congés payés

Primes, Intéressements

Charges Sociales, URSAFF

Personnel intérimaire

🏢 Charges Fixes

Poids habituel : Autour de 25% du C.A 

Ce sont les charges qui, quelque soit votre taux d’occupation, pèseront sur votre compte d’exploitation.

Loyer (Poids habituel : Environ 10% du C.A)

Entretien Immeuble (Ascenseur, Climatisation, Chauffage, Réparations diverses)

Maintenance Matériel

Frais Logiciel de gestion, Channel Manager, Site Web

Abonnements téléphone, routeur, web..

Honoraires d’experts

Assurances

Autres Charges (Variables, Fiscales, Financières)

Poids total habituel : Autour de 20% du C.A 

📈 Charges Variables

Ce sont les charges qui impactent votre prévisionnel en fonction de votre taux d’occupation.

Energie (Eau, électricité, gaz, chauffage)

Blanchisserie

Marketing ponctuel (Annonces, R.P, community)

🇫🇷 Charges Fiscales

Impôts et Taxes

Taxe de séjour

Autres Charges Fiscales 

💶 Charges financières

Commissions sur intermédiaires de distribution (OTAS, moteur de réservation..)

Intérêts des emprunts

Commissions bancaires

La End Line : Excédent Brut d’Exploitation (E.B.E)

Poids habituel : Autour de 25% du C.A (30% = Champions !)

Votre prévisionnel est bouclé, vous pouvez piloter et corriger vos actions mois après mois.

Vous contenez et comptabilisez vos charges, déterminé à atteindre les objectifs Top Line sur la base de vos indicateurs de performance.

Le plus important, c’est d’atteindre voire sur-performer la Top Line pour amoindrir le poids des charges d’exploitation.

Grâce au prévisionnel, vous vous assurez une visibilité sur votre E.B.E (Top Line & Bottom Line).

L’ E.B.E à échelle mensuelle, trimestrielle et annuelle permet avec régularité de calculer la ressource régulièrement tirée du compte d’exploitation.

Il correspond au fameux CASH FLOW de l’ établissement et sera reporté dans votre solde intermédiaire de gestion (S.I.G).

L’E.B.E se destine à maintenir l’outil de production et rembourser les capitaux propres et capitaux empruntés.

L’ E.B.E est votre capacité, issue de votre l’exploitation, à générer de la trésorerie, quelque soit votre politique de financement ou votre dotation d’amortissement.

Il isole vos performances opérationnelles et dégage trois K.P.I :

Taux de profitabilité : E.B.E / Chiffre d’Affaires HT.

Taux de rentabilité brute : E.B.E / Capitaux Investis.

Free Cash Flow : E.B.E – Impôts sur le résultat d’exploitation (En France, Impôt Société 33%) + – Variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) – Investissements.

 

Lors d’un prochain article, nous aborderons quelques techniques pour « Benchmarker efficacement un Fournisseur ou un Prestataire »👋.

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